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  4. 新万科如何继续领跑? 四航道新业务开启规模之战

    行业标杆万科的一举一动,都牵引着房地产行业的神经,引人思考。

    从2015-2017年,虽已连续3年失去房地产销售冠军之位,但万科依然想要“引领行业”。3月27日的2017年度业绩会上,万科董事会主席郁亮便将这一诉求表达得淋漓尽致。

    郁亮首先抛出了“房价单边快速上涨时代结束了”的观点,?#25112;?#20102;旧时代。接着亮出万科的战略新定位:城乡建设与生活服务商。这是2012年转型城市配套服务商之后,万科的又一次重大战略调整。

    在2017年以来租购并举、住有所居的大趋势下,万科力图让自己更贴合这个新时代的要求,并继续在行业“领先领跑”。万科不仅要提供全生命周期的房地产产品?#22836;?#21153;,还将深入乡村建设与环保等领域。

    从商业和生意的角度,万科保持住宅开发的龙头之位外,还要在商业、租赁、物流等新业务领域持续做到第一第二,用郁亮的话说,就是要产生更多“独角兽”。

    不过,规模仍然是万科?#36864;?#30340;追随者们躲不开的话题。销售规模之外,长租公寓、商业管理面积、物流仓储面积等持有物业和物理空间的规模,正成为当前转型中?#31185;?#35282;逐的核心。

    郁亮详解万科新角色

    “新时代别用旧思维,行业到了必须做出改变的时候了。”

    为什么过去二十年中国房地产行业这么繁荣?郁亮称,其根本原因,是人类历史上前所?#20174;?#30340;一次城市化,带来了前所?#20174;?#30340;住房短缺和旺盛需求。而这个短?#20445;?#36807;去主要靠商品房来解决。

    然而到今天,住房全面短缺时代已经结束。从套户比的数据来看,发达国家套户比超过1.1后增长就很慢,我国城镇地区现在套户比刚刚超过了1,距离1.1的充裕水平,只有一点差距。

    基于此,郁亮明确指出,中国房价快速上涨的时代已经结束。“如果?#31185;?#36824;是有地就买,不看价格,那么之前怎么赚的钱,之后就会怎么赔回去。?#31185;?#38656;要把自己看成制造业、服务业,要靠双手劳动赚钱,不要再去想靠不动产价格上涨来赚钱。”

    他进一步称,现在房地产行业的主要矛盾,是“不平衡”和“不充分”。?#34892;?#25151;子(不仅住宅,也包括商业、酒店)是空置?#27169;?#20294;一些?#25112;?#20837;城市的年轻人,却不能得?#25509;?#23562;严的居住条件,这就是“不平衡”。比如说,教育、医疗、养老,大家都非常关注,但是目前的供应还存在短?#20445;?#36825;就是“不充分”。过去20年,中国房子盖了不少,但是跟不动产配套的服务,发展还比?#29616;?#21518;。

    OECD(经济合作组织)的调查显示,一个经济体在房地产建设进入成熟期后,围绕不动产的服务业,其规模会超过房地产?#26087;懟!?#26410;来在不动产领域的周边行业大有作为。比如万科的物流业务在三年时间,从0开始,现在已经进入了全国甚至全球的领跑行?#23567;!?/p>

    对于新战略中的城乡建设,郁亮指出,这里的乡村不仅包括城中村、城市周边的乡村,也包括?#29420;?#22478;市的乡村。城市和乡村的互动,包括城市人的田园情结,包括安全健康的食品,也包括大规模城市化之后的乡村振兴。

    他特别提到,城中村现在已成为深圳创新城市的一个非常重要的配套部分。2017年万科启动“万村计划?#20445;?#19987;门从事城中村综合整治及租赁运营业务,升级城中村公共设施配套,提供规范化的租赁服务,与深圳市人才安居集团有限公司签订了战略合作协议。

    而对于从“配套服务”到“生活服务”的升级,郁亮解释道,前者更多是硬件设施的布置,“生活服务”则表示万科不仅提供服务的场所,也要直接提供服务内容。

    这是郁亮担任万科董事会主席以来,第一次系统地展示其对所处新时代、行业和企业?#36739;?#30340;思考?#22242;?#26029;。

    而在一位长期观察万科的研究人士看来,万科的转型路径和新战略,仍然没?#22411;?#31163;2012年以来的核?#27169;?#37027;就是房地产全生命周期产品+资产管理者的思路。

    新赛道规模之争

    虽然万科早已不提年?#35748;?#21806;目标,也不再在乎销售排名,但面对投资者,郁亮等管理层仍然表达了“领先领跑”的意愿。

    目前能够体现万科在新业务领域领先领跑的依然是规模。纵观万科年报,对转型的新业务着墨最多的是物业管理、商业地产、长租公寓以及物流地产。

    在这四个领域,行业规模之争早已开启,万科已经深度参与其中并领先同行。

    万科物业作为国内最早开始的品牌物业,在2017年合并报表收入71.3亿元,同?#20173;?#38271;67.3%。截至2017年底,已进入80个城市,规模领先同业。

    在商业运营领域,万科通过收购印力商业平台后来居上。截至2017年底,印力管理商业项目共计172个,总建面超过1千万平方?#20303;?018年1月,印力联合收购凯德20家?#20309;鎦行模?#31649;理面积总规模已达行业第二。

    租赁住宅方面,万科目前整合形成?#24605;?#20013;式长租公寓品牌?#23433;?#23507;”。截至报告期末,泊寓业务已覆盖29个一线及二线城市,累计获取房间数超过10万间,累计开业超过3万间。

    郁亮透露,万科已明确提出一个目标,要进入全球最大的住房租赁企业行?#23567;?#24503;国最大的租赁企业大概是33万间公寓,万科用三年左?#19994;?#26102;间,有机会赶超它。

    在物流仓储领域,万科收购普洛?#36141;?#24050;成为国内物流绝对的老大,占据60%以上市场份额。

    “万科在新业务领域并不是浅尝辄止,而是每一个领域都力求成为细分龙头,保有长期竞争优势。”?#34892;?#35777;券指出,万科并不追求形式上去地产化,却在社区、商业、生活体验等诸多领域挖掘后开发服务、分享红利。

    不过,万科对新业务不只是规模上的考核。在财报中,万科要求,新业务须围绕战略?#36739;?#36827;行拓展与?#24230;耄?#25552;升管控水平和经营能力。一方面鼓励各区域与一线公司开展新业务创新实践;另一方面,通过并购整合合作,快速提升重要业务板块的行业优势及营运和管理能力。

    在新业务管理决策体系上,通过设定集团牵头合伙人、明确投资标准的方式,提高集团及区域内新业务的决策和沟通效率;并通过三年事业计划书,设定年度发展目标。

    万科还指出,要控制新业务的风险。在经营中,系统性地对新业务的发展质量进行持续监控和评估,对运营状况偏离预期的新业务及时提?#23621;?#32416;正,制定相应的止损退出机制,此外,公司还通过事业合伙人机制,应对新业务?#21028;?#20154;才流失的风险。

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